جمعه, ۰۹ خرداد ۱۳۹۹

تمایز مدیریت تحول خواه و تغییر طلب و مدیریت محافظه کار و تسلیم طلب در اجرا

(قسمت پنجم و ششم)

 

بسیاری از مباحث نظری مدیریت کلان این موضوع را مطرح می کنند که تغییر و تحول با هدف افزایش بهره وری و کمک به اقتصاد ملی و تقویت دولت برای غلبه بر مشکلات از کجا و چگونه آغاز می شود؟ اصولا تغییر و تحول چه معنا و مفهومی دارد؟ چرا باید انجام شود؟ در پاسخ به این سوالات تفاوت و تمایز مدیریت تحول خواه و خواستار تغییر با مدیریت محافظه کار و طالب وضع موجود آشکار می شود.

باید گفت وقتی یک ساختار بر مبنای یک اساسنامه، تعریف شده و چهارچوب قانونی آن مشخص است نقش این دو نوع مدیریت و آنچه انجام می شود بیشتر برجسته می شود.

مدیریت محافظه کار می خواهد بدون دست زدن به ترکیب تشکیلات یا توضیح و تشریح مفاد اساسنامه و تطبیق این موارد و بندها بر تغییراتی که در عرصه اقتصادی و بازرگانی صورت گرفته و با تاسی از سیاست «ولش کن، بهش دست نزن، مشکل برایمان ایجاد می کند، فلان جریان یا فلان معاون یا بهمان بخش از وزارتخانه از این تغییر خوشش نمی آید»، به شیوه «آسته برو آسته بیا» عمل کند و البته با حضور نمایشی شگفت انگیز در رخدادها، اتفاقات، مراسم اعیاد و حتی ترحیم و مانند آن، کاری با محتوا و تحلیل و تفسیر بندها و تبصره های اساسنامه نهاد متبوع ندارد. اینان غالبا می گویند هر چه هست بگذار باشد، فرصتی به پایان کار این یا آن دولت نمانده، چرا سری که درد نمی کند را دستمال ببندیم؟ و خلاصه در چارچوب چنین سیاست هایی، تاکتیک عبور از مسائل و حضور برجسته در سطح قضایا را اتخاذ می کنند! در این شرایط، ظاهر بینان و مجموعه های داخلی و بیرونی هم که جایگاه خود یا نیروهای گمارده شده خود در درون تشکیلات مربوط را امن و بی دغدغه می بینند در مخالفت یا مقابله چیزی نمی گویند و اگر کسی هم نقد و تحلیل کند و ایراد بگیرد گفته می شود چکار دارید؟ بگذارید کارش را بکند.

نقطه مقابل چنین دیدگاه و مدیریت محافظه کارانه، مدیریت تحول خواه و خواستار دگرگونی است. این نوع مدیریت که به مفاد و محتوای بندها و تبصره های اساسنامه تشکیلات یا مثلا شرح وظایف یک معاونت یا سیاست گذاری ها و برنامه ها نگاه می کند سعی دارد از بخش های سازنده برای تطبیق و پیشرفت استفاده کند و لذا مدام تحلیل و تفسیر می دهد، به تشریح محتوا و مضمون وظایف و اهداف آنها می پردازد، اطلاع رسانی و فرهنگ سازی می کند و نهایتا به تهیه و تدوین آیین نامه ها و مقررات تکمیلی می پردازد.

این نوع مدیریت، افراد پشت میز نشین که مرتبا به ساعت های دیواری نگاه می کنند تا با وقت نماز و نهار و چرت زدن پشت میز و ... بالاخره یک روز کاری سپری شود را به حرکت، جنبش و جستجو وا می دارد.

نقطه آغاز مقابله ها و مخالفت ها - البته نه در ابتدا، بلکه در تداوم و استمرار - از غرغر کردن ها که « انگار سر آورده، نمی گذارد نگاهی به واتس اپ و پیغام و پسغام ها بیندازیم، مدام باید کار کنیم، ...» آغاز و رفته رفته مخالفت ها شروع می شود. تا این مرحله، مدیر تحول خواه و تغییر طلب را خطر چندانی تهدید نمی کند اما وقتی در ادامه این فرایند و از طریق سلسله مراتب اداری، افراد کم کار، کم انگیزه و کم حاصل، تهدید به جابجایی و کنار گذاشتن می شوند، به خصوص در رده های مدیریتی، چه در سطح مرکز و چه در سطوح استان ها، دایره مخالفت ها گسترش می یابد و بر بستر جناح های موجود سیاسی، ابتدا موضوع متوقف کردن حرکت مدیر تحول خواه و سپس براندازی وی در دستور کار قرار می گیرد!

شگردها نیز متکی بر اشتباهاتِ چه اجتناب ناپذیر و چه ناشی از محاسبه نادرست است که «کسی بر سر کار آید که کار بلد باشد». البته عدم پاسخ گویی یا تن دادن به خواسته های غیر منطقی و سفارش هایی که اهداف سیاسی را دنبال می کنند نیز در مورد این مدیر تحول خواه در کلان بحث مطرح است و در نهایت، کسانی که تا دیروز به به و چه چه گو بودند و در بیان و توصیف پیشرفت ها و تحولات مبالغه هم می کردند، یک شبه با تغییر موقعیت یا جابجایی شان از یک سِمَت به سِمَتی هم طراز یا پایین تر برای افزایش کارایی، به مخالف جدی و سرسخت بدل و به صورت منبع اطلاعات گروه های فشار بیرونی، وارد کارزار می شوند.

تمایز دیگر میان مدیر تحول خواه و مدیر محافظه کار این است که مدیر تحول خواه مدام نظریه می دهد، تشکیلات جدید می سازد، به بحث و مجادلات دامن می زند، می خواهد بگوید، بنویسد، مصاحبه کند و ابایی از نقد ندارد، اما مدیر محافظه کار حتی از انجام یک مصاحبه موظف و روشنگرانه برای افکار عمومی امتناع می کند، با مطبوعات به شدت مخالف است، رسانه ها را مضر و غیر مفید می داند، از آنها دوری می جوید و در نهایت آنها را میرزابنویس و غیر منتقد می خواهد. حال برای اینکه درک بهتری از یک مدیریت تحول خواه داشته باشیم به چند مورد تغییر و تحول در ساختار تشکیلات سازمان مرکزی تعاون روستایی اشاره می کنیم که روشن شود چرا برخی افراد با شیوه مدیریت کلان این سازمان، آشکار و پنهان مخالفت می کنند.

بازمهندسی و تحول در شناسایی و انتخاب مدیران کارآمد

تعبیر دیگر این اقدام، تغییر مدیران ناکارآمد و تدوین آیین نامه ای برای رعایت عدالت در این تشخیص و اقدام اجرایی است. برای اولین بار در طول فعالیت سازمان، موضوع ممیزی صلاحیت هیات مدیره و مدیران عامل هیات مدیره اتحادیه ها و شرکت های تعاونی تحت عنوان (آیین نامه تشخیص صلاحیت نامزدها برای احراز سمت مدیرعامل هیات مدیره و بازرس اتحادیه ها و شرکت های تعاونی روستایی کشاورزی و زنان) در 10 ماده و 18 تبصره تدوین و بعد از بررسی های کارشناسی در کمیته های مربوطه در هیات مدیره سازمان تصویب و برای اجرا به استان ها ابلاغ شده است.

در این زمینه به منطور توسعه دایره مدیریتی و بهره گیری از پتانسیل و قابلیت سایر افراد عضو در سطح شبکه تعاونی ها و تشکل ها، ماده مهم51 قانون شرکت های تعاونی که سال ها مغفول مانده بود نیز از طرف رئیس هیات مدیره و مدیرعامل سازمان به استان ها ابلاغ گردید. همچنین در این زمینه، جهت تشکیل بهینه مجامع تعاونی ها و تشکل های تحت پوشش شبکه، ضمن بهره گیری از نرم افزارها و IT برای ایجاد شفافیت فرایند انتخابات، 9 دستورالعمل و 1911 نامه هدایتی تدوین و به استان ها ارسال گردید. بر این اساس، در گام اول طی دو سال گذشته تعداد 6210 مجمع برنامه ریزی و به لحاظ دستورالعمل های جدید با موفقیت برگزار گردید.

هفت شاخص برای عملکردهای خوب، با هدف پایش، نظارت و ارزشیابی شبکه های تعاونی

موضوع مهم دیگر از منظر یک مدیر تحول خواه و تغییر طلب، بازبینی در شیوه ارزشیابی شبکه های تعاونی و تشکل های تحت پوشش و به عبارتی، بازبینی با محورهای قابل اتکا به استناد قوانین و مقررات اساسنامه ای است. به همین منظور برای اجرایی نمودن بند 27 ماده 3 اساسنامه سازمان مرکزی تعاون روستایی، با تشکیل کمیته های تخصصی متشکل از همکاران شاخص ستادی و استانی، ضمن اصلاح و ایجاد بیش از 120 شاخص و بازسازی فرم های مربوطه نسبت به تدوین و ارسال دستورالعمل جدید ارزشیابی تعاونی ها به کلیه تعاونی ها و تشکل های تحت پوشش سازمان تعاون روستایی در هفت محور و عملکرد (میزان رعایت قوانین و مقررات، تامین و زیرساخت، ساختار و عوامل مدیریتی، توانمندسازی و آموزش، رعایت ضوابط مالی، میزان فعالیت های اقتصادی و سایر فعالیت های تحولی و نوآورانه)، مورد ارزشیابی قرار گرفتند.

تصویب آیین نامه جدید نظارت بر شبکه های تعاونی و تشکل ها

بر خلاف گفته بعضی از مخالفان در درون سازمان تعاون روستایی مرکز و بعضی استان ها که «مدیریت کلان فقط حرف می زند و اقدامی تحول ساز ندارد»، باید گفت؛ بر اساس یک گزارش درونی در این زمینه، آیین نامه جدید نظارت بر فرایند شبکه تعاونی ها و تشکل ها تهیه و در دستور کار تصویب هیات مدیره قرار گرفت. از طرفی در انجام وظایف نظارتی برای تطبیق فرایند فعالیت های تشکیل مجامع و انتخاب مدیران عامل و بررسی وضعیت ارکان و کارکنان کلیه اتحادیه های استانی و ملی، فرم ها و پرسشنامه های استحصال اطلاعات در موضوعات تطبیق وضعیت رعایت مقررات، وضعیت کارکردی و وضعیت جمعیت شناختی، تدوین و به صورت میدانی تکمیل و مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت و نتایج آنها جهت بهره برداری و ارائه بازخورد به مدیران ستادی و استانی ارائه شد.

همچنین به منظور صرفه جویی در هزینه ها، تسریع در جمع آوری اطلاعات و به روز رسانی فرایند اجرایی ارزشیابی تعاونی ها و اتحادیه ها و با توجه به تاکید رئیس محترم هیات مدیره و مدیرعامل سازمان مبنی بر استفاده حداکثری از پتانسیل سامانه جامع آماری سازمان، بستر لازم برای اجرای طرح ارزشیابی تعاونی ها از طریق سامانه با همکاری معاونت محترم توسعه مدیریت و منابع فراهم شده و برای اولین بار در طول فعالیت سازمان، طرح ارزشیابی عملکرد تعاونی ها و اتحادیه ها در سال 98 با استفاده از سامانه جامع آماری انجام شد.

تمام آنچه گفته شد به این معنی نیست که تغییر و تحولاتِ در حال انجام، صد در صد و بدون عیب هستند و دیگر مناقشه ای در کار نیست و تداوم می یابند؛ چنین نظری خود، محافظه کارانه و مضر است، اما می خواهیم بگوییم که فکر و ذکر تغییر و تحول و ساز و کار تدوین ضابطه و چارچوب قانونی برای تعیین مسیر تحول وجود دارد؛ موضوعی که حائز اهمیت بسیار است و در عین حال تغییر و تحول در این سازمان در حال انجام است که چه بسا به دلیل همان مخالفت ها و مقابله جویی ها در بسیاری جاها به نارسایی و شکست بیانجامد. نکته اینجاست که در چنین شرایطی، کسانی بی آنکه خود بدیلی برای موضوع مدیریت کلان داشته باشند به فکر پاک کردن صورت مسئله هستند.

کشاورزی آینده جهان (کاج)

تهیه و تدوین: فریبرز مسعودی

31/2/99

SarmayehGozariKousar

Mahan00

Dizbad00

SharifAbad00

Eshragh00

Khorak-Dam-Pars00

Abzi-Exir00

SanayeKeshavarzi00

KHavarDasht00

Dena00

Panbeh-Khorasan00

SHimiDarouKousar00

Azmayeshgah-Kowsar00

VIV MEA GIF Banner EN 500x700px 01

33561927783576807403

  

تمامی حقوق مادی معنوی سایت محفوظ است .

طراحی سایت طراحی سایت طراحی سایت طراحی سایت